Saturday, June 23, 2018

Peranan Coaching dalam Revitalisasi Pendidikan Abad Ke-21



Shamsuddin bin Haron (Pegawai SIPartner+ PPD Kluang)

 (Kertas kerja ini telah dibentangkan di Kenferensi Pendidikan Nasional di Kota Tinggi pada 2016)

Pengenalan

Era kemajuan Negara terkini menyaksikan pendidikan bergerak seiring untuk melahirkan masyarakat Malaysia yang berilmu, berpotensi, dan berdaya saing dalam menghadapi cabaran globalisasi masa kini. Demi merealisasikan matlamat mencapai tahap negara maju pada tahun 2020, kerajaan melalui Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) telah mengorak langkah untuk menangani pelbagai isu dan masalah dalam sistem sedia ada bagi memastikan sistem pendidikan terus relevan, bersifat dinamik dan sesuai dengan persekitaran yang berubah.

Sehubungan itu, melalui program tranrsformasi kerajaan, banyak aspek penting dalam pendidikan telah diubah dan diperbaiki atau diperbaharui. Langkah tersebut diambil bagi memastikan rakyat Malaysia sentiasa mendapat perkhidmatan pendidikan yang berkualiti. Hal ini kerana, transformasi pendidikan yang menjadi agenda utama dikebanyakkan negara pada masa kini bertujuan untuk meningkatkan kualiti pendidikan sedia ada (Hallinger & Bryant, 2014).

Rasionalnya, ekonomi negara yang kompetatif sangat berkait rapat dengan sumber manusia yang dilahirkan oleh institusi pendidikan (Shobing, Jiafang and Hallinger, 2013). Sebagai negara yang pesat membangun, Malaysia turut tidak terkecuali daripada desakan ini.

Bagi mempercepat penambahbaikan prestasi murid secara berkesan, berterusan dan menyeluruh, KPM memberi tumpuan kepada aspek yang memberi impak besar kepada prestasi murid seperti kualiti guru, kaedah pembelajaran yang dilaksanakan dan kompetensi kepimpinan pemimpin sekolah. Hal ini dinyatakan dengan jelas dalam 9 Bidang Keutamaan dan 11 Anjakan yang terkandung dalam PPPM 2013-2015 (KPM, 2013).

KPM telah merancang untuk melaksanakan PPPM 2013-2015 dalam tiga fasa atau gelombang. Gelombang pertama pelaksanaan, iaitu dari tahun 2013 hingga 2015 bermatlamat untuk mengubah sistem dengan memberi sokongan kepada guru dan memberi fokus kepada kemahiran utama. Bagi mempercepatkan peningkatan prestasi sekolah dan mengurangkan jurang pencapaian antara sekolah, Program Transformasi Daerah atau District Transformation Program (DTP) dijadikan satu strategi utama bagi menyediakan sokongan yang menjurus kepada sekolah (KPM, 2014).

Inisiatif School Improvement Partner (SIPartner+) merupakan inisiatif utama dalam DTP bagi memberi bimbingan dan sokongan kepada pemimpin sekolah dalam membangunkan organisasi sekolah yang mereka pimpin, sementara inisiatif School Improvement Specialist Coach (SISC+)  pula bermatlamat untuk memberi bimbingan dan sokongan kepada guru dalam melakanakan pembelajaran berkualiti menggunakan pendekatan terkini terutamanya melibatkan pedagogi abad ke-21 (Bahagian Pengurusan Sekolah Harian, 2015 ; Kementerian Pendidikan Malaysia, 2013). Melalui inisiatif ini, para pemimpin sekolah dan guru tidak akan berasa keseorangan dalam memimpin dan memajukan sekolah mahupun melaksanakan pembelajaran abad ke-21 di bilik darjah. Implikasinya, mutu perkhidmatan yang mereka berikan akan meningkat.

Refleksi Terhadap Pelaksanaan inisiatif SIPartner+, SISC+ dan PAK21

Kini PAK21 telah dilaksanakan di banyak sekolah dan peranan yang  dimainkan oleh pegawai SIPartner+ dan SISC+ telah dapat dirasai di kebanyakan sekolah. Sehubungan itu, terdapat keperluan untuk menilai keberkesanan pelaksanaannya bagi membolehkan usaha-usaha pembetulan dan penambahbaikan dapat dilaksanakan. Sebagai satu inisiatif baharu, keberkesanan pelaksanaannya perlu dipantau dan disemak agar hasrat untuk melahirkan global players yang mempunyai ciri-ciri seperti dalam 6 Aspirasi murid akan tercapai. Oleh itu, bahagian ini akan membincangkan dengan lebih lanjut tentang keberkesanan pelaksanaan PAK21, inisiatif SIPartner+ dan SISC+ serta keselariannya dengan ciri perubahan berkesan.

a) Teori perubahan yang berkesan

Menurut Fullan (2006), teori-teori perubahan yang digunakan untuk memajukan sekolah dapat membantu pemimpin sekolah mengenal pasti strategi yang berkesan untuk mencapai matlamat perubahan yang diharapkan. Beliau juga menyatakan bahawa teori perubahan yang berkesan perlu berasaskan kepada tujuh aspek seperti yang digambarkan dalam Rajah 1 yang berikut:


  

Rajah 1 :  Kerangka Konsep Teori Perubahan yang Berkesan (Fullan, 2006)

Berdasarkan pandangan Fullan seperti di atas, teori perubahan yang berkesan perlu melibatkan aspek-aspek tertentu seperti memberi fokus terhadap motivasi warga sekolah, melaksanakan bina upaya dengan memberi fokus terhadap pencapaian, menggalakan proses pembelajaran guru mengikut konteks tempat kerja, melaksanakan  perubahan berdasarkan konteks, membuat refleksi terhadap tindakan yang telah diambil, melibatkan semua warga di semua peringkat dan mempunyai semangat yang cekal serta fleksibel untuk terus berada pada landasan yang betul.

Kajian yang dilaksanakan oleh Mohamad Mahadi dan Shamsuddin Haron (2017) tentang  pelaksanaan PAK21 di beberapa sekolah di daerah Kluang dan Kota Tinggi khususnya program-program yang melibatkan pegawai SIPartner+, SISC+ dan pemimpin sekolah mendapati bahawa pelaksanaannya menepati hampir kesemua aspek yang digariskan.

Ringkasnya, PAK21 yang dilaksanakan telah memberi motivasi kepada warga sekolah, memungkinkan berlakunya aspek bina upaya dengan memberi fokus terhadap pencapaian, menggalakan proses pembelajaran guru mengikut konteks tempat kerja, mendorong mereka membuat refleksi terhadap tindakan yang telah diambil, melibatkan semua warga di semua peringkat dan memupuk semangat yang cekal serta fleksibel untuk terus berada pada landasan yang betul.

Sebagai contoh, pelaksanaan PAK21 di dua daerah yang dikaji telah memberi fokus terhadap aspek bina upaya di mana pegawai-pegawai SISC+ telah berperanan sebagai jurulatih utama kepada guru-guru yang mereka bimbing dalam usaha untuk meningkatkan kemahiran mereka menggunakan pedagogi abad ke-21 (SISC+ Kluang, 2015).

b) Kajian keberkesanan inisiatif SIPartner+ dan SISC+

Terdapat beberapa kajian yang telah dilaksanakan bagi mengenal pasti status keberkesanan pelaksanaan inisiatif SIPartner+ dan SISC+ di Malaysia. Antaranya adalah kajian yang dilaksanakan oleh Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan (EPRD) berkaitan keberkesanan pelaksanaan program rintis SIPartner+ dan SISC+ di Sabah dan Kedah.

Kajian ini membuktikan bahawa pelaksanaannya telah memberi kesan terhadap peningkatan prestasi peperiksaan awam terutamanya UPSR di sekolah rendah dan SPM di sekolah menengah bagi kedua-dua negeri tersebut (KPM, 2014). Sementara itu, kajian Zakaria Othman et. al. (2014) berkaitan impak bimbingan pegawai SIPartner+ dan SISC+ terhadap pencapaian sebuah sekolah kebangsaan berprestasi rendah di daerah Tuaran,

Sabah menunjukkan bahawa prestasi sekolah dalam peperiksaan UPSR telah meningkat dari aspek kualiti (GPS dan peratus mendapat semua A) dan kuantiti (peratus menguasai). Manakala kualiti guru dalam PdP dan kemenjadian murid dalam bidang akademik, sahsiah dan kokurikulum turut meningkat selepas guru besar mendapat bimbingan daripada pegawai SIPartner+ dan guru-guru mendapat bimbingan daripada pegawai-pegawai SISC+. 

Kajian kuantitatif menggunakan soalselidik yang dilaksanakan oleh Shamsuddin Haron et. al. (2015) yang dijalankan bagi menilai keberkesanan peranan SIPartner+ di daerah Kluang pula menunjukkan bahawa pegawai SIPartner+ telah dapat memainkan peranannya dengan cemerlang dalam memberi sokongan dan bimbingan kepada pengetua dan guru besar dengan ketiga-tiga Domain Keberkesanan Peranan SIPartner+ iaitu Pelaksanaan Coaching, Hubungan Coach-Coachee dan Impak Bimbingan SIPartner+ mencapai skor min yang tinggi iaitu melebihi 4.5 berdasarkan 5 skala likert yang digunakan.  

Pada masa yang sama, kajian yang dibuat oleh SISC+ Kluang (2015) mendapati bahawa kebanyakkan guru-guru yang mereka bimbing (GDB) telah menunjukkan motivasi yang tinggi untuk meningkatkan kemahiran mereka menggunakan pedagogi yang lebih menarik. Kebanyakkan mereka juga turut berasa puas hati dengan perkhidmatan yang disediakan oleh SISC+.

Tidak dapat dinafikan bahawa sebilangan mereka sangat bermotivasi dan teruja untuk mengambil sesuatu tindakan dengan cepat dan berkesan sementara ada juga GDB yang memerlukan masa yang agak lama untuk berubah kepada pedagogi yang lebih terkini. Oleh itu, kajian turut mencadangkan agar pemimpin sekolah perlu memainkan peranan yang lebih aktif dalam memberi motivasi kepada warga sekolahnya dan seterusnya menyediakan pelbagai kemudahan, peralatan dan bekalan bahan yang mereka perlukan bagi menjayakan PAK21.

Peranan baharu pemimpin sekolah

Organisasi yang berjaya sering dikaitkan dengan kualiti kepimpinan pengurusannya. Pemimpin merupakan agen perubahan yang penting dalam menyatupadukan warganya untuk mencapai wawasan sesebuah organisasi. Kini, kelangsungan hayat dan keberkesanan sesebuah organisasi sangat bergantung kepada pemimpinnya menangani cabaran baharu untuk berubah selari dengan kehendak masa dan persekitaran (JPNJ, 2009). 

Sekolah sebagai sebuah organisasi pendidikan juga tidak dapat lari daripada desakan ini. Kecemerlangan organisasi sekolah banyak bergantung kepada amalan kepimpinan dan budaya kerja pemimpinnya dalam usaha untuk membangunkan profesionalisme guru-guru dan seterusnya meningkatkan prestasi sekolahnya. Hal ini kerana, pengetua dan guru besar merupakan pemimpin organisasi pendidikan yang dipertanggungjawabkan untuk merealisasikan matlamat pembangunan sekolah iaitu ke arah mewujudkan sekolah yang cemerlang secara holistik.  

Oleh itu, pemimpin sekolah merupakan individu yang berperanan sebagai key player dalam membuat usaha penambahbaikan terhadap sekolah dan seterusnya melestarikannya (Abdul Ghafar Mahmood, 2011). Namun demikian, peranan kepimpinan yang seringkali diabaikan tetapi memberi impak yang besar terhadap pembangunan organisasi sekolah adalah aspek pembangunan sumber manusia. Timbalan KPPM iaitu Dr Amin Senin (2015) menjelaskan isu tersebut dengan menyatakan:

”Among the least attended school leadership role is developing people to drive performance in order to transform the business or organization”

Oleh itu, bagi tujuan membangunkan barisan pemimpin pertengahan dan guru-guru, pemimpin sekolah perlu menggunakan kaedah coaching kerana ia didapati sesuai dan berkesan. Coaching merupakan satu makanesme pembangunan individu yang sangat popular. Menurut Neufeld dan Roper (2003), coaching yang dilaksanakan melalui kerjasama secara profesional merupakan satu model pembangunan profesional yang dilakukan secara on-site dengan tumpuan diberi terhadap isu-isu dan kebimbangan berkaitan pengurusan, kepimpinan dan instruksional. Kajian oleh Burk (2010) di Jackson, Mississippi mendapati bahawa pelaksanaan school-based coaching telah memberi impak terhadap kapasiti kepimpinan instruksional pemimpin pertengahan di sekolah dan seterusnya terhadap guru-guru dan program penambahbaikan sekolah.

Sehubungan itu, bermula pada tahun 2017, Standard Prestasi PAK21 yang terkandung dalam Standard Kualiti Pendidikan Malaysia bagi gelombang 2 (SKPMg2) ini turut berubah selari dengan kehendak semasa. Hal ini kerana, landskap pendidikan masa kini mengalami perubahan yang ketara seiring dengan perubahan yang berlaku dalam Program Transformasi Kerajaan (GTP). Perubahan ini menuntut agar pemimpin di sekolah harus bertindak selaku peneraju, pembimbing dan pendorong dalam semua program dan aktiviti di sekolah.

Bagi melaksanakan peranan baharu ini terutama sebagai pembimbing dan pendorong, pemimpin sekolah perlu menggunakan kaedah coaching untuk meningkatkan kecekapan individu dan kualiti pengurusan sekolah. Pemimpin sekolah perlu menggunakan coaching untuk memberi bimbingan, panduan, maklum balas dan pendedahan berkaitan tugas kepada pemimpin pertengahan seperti Penolong Kanan, Guru Kanan Mata Pelajaran (GKMP) dan Ketua Panitia (KP) serta guru-guru dan Anggota Kakitangan Pelaksana (AKP) mengikut keperluan, secara jelas, profesional, menyeluruh dan terancang dari semasa ke semasa.

Coaching

Berdasarkan sejarah, perkataan bahasa Inggeris ‘coach’ adalah berasal daripada perkataan ‘kocsi’ yang digunakan oleh orang Hungary seawal tahun 1556 bermaksud ‘carriage’ atau ‘wagon’ dalam bahasa Inggeris iaitu ‘pedati’ atau ‘gerabak’ dalam bahasa Melayu (Merriam Webster Dictionary, 2015). Sementara dalam arena pendidikan, perkataan ‘coach’ mula digunakan di Oxford University seawal tahun 1830an bagi menerangkan tindakan tutor yang membantu pelajar membuat persediaan untuk menghadapi peperiksaan atau ujian  (Evered dan Selman, 1989).

Konsep coaching mula berubah dengan peredaran zaman daripada membawa maksud asal seperti di atas kepada konsep kejurulatihan dalam sukan sehinggalah kepada peranan penyelia dan pengurus dalam industri untuk membimbing pekerja bawahannya menjadi lebih produktif (Coe, Zender dan Kinlaw, 2008).

Pada tahun 1980an, ide tentang executive coaching mula diterima pakai dalam program-program pembangunan kepimpinan. Pada peringkat awal penggunaannya, executive coaching merujuk kepada pendekatan coach membimbing para eksekutif secara bersemuka dalam usaha untuk membantu meningkatkan prestasi kerja pemimpin atasan. Biasanya coaching dilaksanakan oleh coach dari luar organisasi (Judge dan Cowell, 1997).

Pada hari ini, pendekatan coaching telah digunakan di banyak organisasi dalam pelbagai  industri termasuklah sektor pendidikan. Namun, taarifan tentangnya agak pelbagai dan berbeza-beza. Coe et al. (2008) menyatakan bahawa coaching yang berjaya melibatkan  satu sesi perbualan yang dilaksanakan melalui satu proses yang logikal bagi membolehkan penemuan kendiri berlaku dan seterusnya meningkatan prestasi dan komitmen terhadap pembangunan lestari dan hubungan yang positif, manakala International Centre for Coaching in Education (2014) mendefinisikan coaching sebagai:

“A one-to-one conversation focused on the enhancement of learning and development through increasing self-awareness and a sense of personal responsibility where the coach facilitates the self-directed learning of the coachee through questioning, active listening and appropriate challenge in a supportive and encouraging climate.”

Sementara itu, Reiss (2007) pula mengaitkan definisi coaching dengan konsep perubahan. Menurut beliau, coaching merupakan satu bentuk bantuan dan bimbingan untuk membangunkan aspek professional dan peribadi seseorang individu bagi membolehkan beliau berupaya melalui proses perubahan yang dilaksanakan. Ringkasnya, definisi coaching yang agak menyeluruh melibatkan aspek bantuan dan bimbingan terhadap coachee dalam pelbagai aspek bagi meningkatkan hubungan, prestasi dan produktiviti organisasi (Coe et al., 2008; Fournies, 2000; Lochmiller dan Silver, 2010).

Sehubungan itu, coaching yang dilaksanakan melalui kerjasama secara profesional merupakan satu model pembangunan profesional yang dilakukan secara on-site dengan tumpuan diberi terhadap isu-isu dan kebimbangan berkaitan pengurusan dan kepimpinan bagi pasukan pemimpin dan dalam bidang instruksional bagi guru-guru. Ia merupakan satu kaedah untuk menerima penegasan bagi kerja yang dilakukan dengan baik kerana terdapat peluang untuk mendapatkan perspektif dari luar dan perkongsian contoh teladan atau amalan baik. Reiss (2009) menghuraikan bahawa fungsi coaching dalam pendidikan adalah menyerupai konsep executive coaching yang dijalankan di sektor perniagaan.  Beliau mendefinisikan coaching di sekolah sebagai:

School leaders working with subordinates on an ongoing basis, to discuss and strategize their goals and challenges to achieve results for their organization, focuses on achieving the school’s and district’s goals by looking deeply at their strengths and areas for their professional growth that better enable them to be a high-performing teachers, with the ultimate goal of achieving the organization’s goals”

Kajian Lochmiller dan Silver (2010) telah membuktikan bahawa coaching berupaya untuk membangunkan kepimpinan pemimpin sekolah dan pemimpin pertengahan terutama dari aspek penetapan hala tuju, pemilihan strategi dan pembangunan aktiviti dan program-program instruksional. Sementara itu, kajian yang dijalankan oleh Southworth dan Doughty (2006) di England membuktikan bahawa coaching merupakan faktor utama yang menyumbang kepada peningkatan pencapaian pelajar di sekolah. 

Kajian tersebut turut mengenal pasti bahawa terdapat keperluan yang agak mendesak agar coaching diberikan kepada kalangan pemimpin pertengahan dan guru-guru di sekolah. Sementara itu, kajian oleh Meddaugh (2014) di sekolah-sekolah berprestasi rendah mendapati bahawa pendekatan coaching berupaya meningkatkan keupayaan pengetua, pemimpin pertengahan dan guru dalam aspek penetapan matlamat sekolah, membangunkan professional learning communities (PLC), perkongsian kepimpinan dan mewujudkan budaya yang kondusif untuk pembelajaran murid.

Dapatan kajian Wise and Hammack (2011) pula membuktikan bahawa coaching berupaya membantu pasukan pemimpin sekolah kekal memberi fokus terhadap pencapaian matlamat organisasi, penyelesaian masalah secara strategik dan pengurusan proses perubahan secara berkesan.  Kajian tersebut juga mendapati bahawa coaching yang dilaksanakan memberi penekanan terhadap proses penambahbaikan sekolah secara berterusan dan pembangunan profesional pemimpin pertengahan dan guru terutama dari aspek bina upaya, meningkatkan kualiti instruksional dan meningkatkan pencapaian pelajar.

Oleh itu, coaching merupakan satu pendekatan yang berkesan dalam membangunkan pasukan pemimpin dan guru di sekolah agar lebih berkeupayaan untuk melestarikan proses penambahbaikan sekolah yang dilaksanakan. Malah, menurut Kostin dan Haeger (2006),  coaching berupaya membantu sekolah terutama dalam bidang-bidang utama melibatkan penetapan wawasan dan aspirasi sekolah, pembangunan budaya yang menggalakan kolaborasi, pelaksanaan proses perancangan yang strategik, pembangunan profesional sumber manusia yang berterusan, pelaksanaan aktiviti instruksional yang mantap dan pengukuhan suasana saling mempercayai dalam kalangan warga sekolah.

Prinsip-prinsip coaching

Coaching boleh dilakukan oleh sesiapa sahaja yang mempunyai keinginan untuk membantu orang lain berjaya. Bagaimanapun , mereka perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan untuk menjalankan pendekatan coaching. Namun personel yang berikut tidak sesuai untuk dicoach:

Secara berterusan menyalahkan orang lain, proses, prosedur atau persekitaran ke atas prestasi atau tingkahlaku yang buruk.
Tidak mahu mengambil kebertanggungjawaban secara personal.
Sentiasa mempertahankan diri.
Enggan terlibat dalam proses kajian semula prestasi.
Berterusan meminta maklumbalas, namun tetap bertindak balas bila diberi.

Bagi memastikan pelaksanaan coaching oleh pemimpin sekolah memberi impak yang besar seperti dinyatakan di atas, seseorang coach itu perlu mematuhi prinsip-prinsip tertentu. Sehubungan itu, Shanker (2012) menyatakan bahawa seseorang coach perlu membimbing coacheenya untuk mencapai objektif yang ditetapkan dengan memberi sokongan dan galakan, mendengar dan memberi maklum balas dengan teliti serta membantu coacheenya terus kekal memberi fokus terhadap perancangan dan tindakan yang hendak diambil. Menurut beliau lagi, proses coaching tersebut perlu dilaksanakan berlandaskan tujuh perisip yang berikut :

i) Kesedaran; Coach perlu meningkatkan kesedaran kendiri coachee bagi membolehkan  coachee mendapat manafaat yang optimum daripada proses coaching yang dilaksanakan.

ii) Tanggungjawab ; Coachee bertanggungjawab sepenuhnya terhadap keputusan yang telah dipersetujui untuk diambil kerana coachee bukan hanya mendengar dan menerima arahan. Oleh itu, coachee bertanggungjawab terhadap kandungan perbincangan, sementara coach pula bertanggungjawab terhadap proses pelaksanaan coaching.

iii) Keyakinan diri ; Coach perlu memberi semangat dan galakan kepada coachee semasa proses coaching berlangsung agar coachee berasa lebih yakin terhadap dirinya dan tindakan yang bakal diambil. 

iv) Tidak menyalahkan orang lain: Kesilapan yang ditemui semasa proses coaching perlu dianggap sebagai pengalaman yang boleh menjadi pengajaran kepada coachee. Namun pihak coach perlu menjelaskan kesalahan tersebut bagi membolehkan proses penambahbaikan dan pembangunan profesionalisme berlaku terhadap coachee yang dibimbing.

v) Berfokus kepada penyelesaian; Proses coaching seharusnya memberi fokus terhadap penyelesaian kepada masalah yang dibincangkan.

vi) Cabaran: Untuk berubah dan berganjak ke hadapan, kebanyakan manusia memerlukan sesuatu yang mencabar. Oleh itu, di samping memberi sokongan dan galakan, coach perlu menampakkan tindakan yang bakal diambil oleh coachee sebagai satu cabaran yang perlu disambut dan dilaksanakan dengan baik.

vii) Tindakan: Coach perlu membantu dan membimbing coachee untuk melihat masalah yang dihadapi dari pelbagai sudut dan perspektif bagi membolehkan coachee mempunyai pelbagai pilihan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi dan seterusnya melaksanakan penambahbaikan terhadap situasi sedia ada.

Kemahiran Coaching

Kemahiran komunikasi merupakan kemahiran penting dalam coaching untuk membolehkan coach berhubung dengan orang lain dengan berkesan. Penguasaan yang baik akan kemahiran ini dapat membantu memajukan kerjaya seseorang coach. Antara kemahiran komunikasi yang perlu dimiliki oleh  seorang coach ialah: 

i) Kemahiran membina hubungan 

Seorang coach perlu mempunyai hubungan yang baik dengan coachee sebelum sesuatu sesi coaching dilaksanakan. Oleh itu, seorang coach perlu mempunyai kemahiran untuk membina hubungan (rapport) agar pertalian yang terjalin antara coach dan coachee adalah dalam keadaan harmoni dan berdasarkan konsep saling percaya mempercayai (trust).

ii) Kemahiran mengguna dan menafsir bahasa badan

Memperbaiki bahasa tubuh dapat membuat perbezaan yang besar ketika seseorang menilai kepribadian anda. Bahasa tubuh yang baik dapat menunjukkan bahwa anda memiliki kemampuan, daya tarikan dan hati yang bersih. Sebagai contoh : jika anda sering tersenyum, anda akan merasakan lebih bahagia. Jika anda duduk dengan tegap, anda akan merasakan lebih bertenaga. Jika anda melambatkan gerakan anda (tidak terburu-buru), anda akan merasakan lebih tenang. Secara asasnya, bahasa tubuh terdiri dari bagaimana cara anda duduk, cara anda berdiri, cara anda menggunakan kedua tangan dan kaki anda, serta apa yang anda lakukan ketika berkomunikasi dengan seseorang.

iii) Kemahiran menyoal

Soalan-soalan yang digunakan dalam proses coaching tidak sama dengan soalan seharian. Dalam perbualan harian, tujuan soalan adalah untuk mendapatkan maklumat. Melalui soalan yang tepat, coachee akan dapat mencapai matlamat yang sebenarnya. Apabila anda menyoal seseorang, anda perlu menunjukkan minat terhadap mereka. Apabila anda mendengar maklum balas dari seseorang, anda perlu membuat mereka berasa selesa dan pendapat yang mereka ucapkan adalah sesuatu yang menarik, bernas dan hebat. Coaching merupakan satu proses pemudahcaraan. Sebagai coach, anda perlu mencungkil keluar sesuatu yang  terbaik daripada seseorang dan memaksimumkan potensi mereka melalui soalan yang tepat dan berkesan

iv) Kemahiran mendengar yang berkesan

Kemahiran mendengar merujuk kepada aktiviti memberi tumpuan kepada sesuatu maklumat yang didengar, difahami, ditafsir  dan memberikan tindak balas yang teratur samada dalam bentuk lisan dan bukan lisan.  Seseorang coach akan menjadi pendengar yang baik jika beliau berupaya mendengar, memahami dan menilai maklumat dari coachee semasa perbincangan professional berlaku.

v) Kemahiran memberi maklumbalas

Seorang coach perlu cekap memberi maklumbalas semasa membimbing coachee. Maklumbalas yang diberikan mestilah spesifik dan berfokus berasaskan data, berdasarkan pemahaman yang berterusan, tidak menyinggung perasaan dan emosi, memberi ruang untuk maklum balas berterusan dan menggunakan teknik meringkas dan merumus serta membina dan menjelaskan,

vi) Kemahiran memerhati

Kemahiran memerhati merupakan kemahiran penting bagi mendapatkan maklumat tentang objek, peristiwa, pergerakan, sikap dan fenomena dengan menggunakan satu atau lebih deria . Kekuatan pemerhatian mampu mengukur tingkah laku seseorang dengan tepat bagi menyediakan maklumat secara langsung dan boleh digunakan dalam persekitaran semula jadi atau eksperimen. Kemahiran ini boleh ditingkatkan melalui latihan. Kaedah pemerhatian perlu diperkukuhkan dengan merekodkannya  menggunakan kaedah tertentu seperti lembaran perekodan, senarai semak, nota lapangan, gambar atau kombinasi beberapa kaedah yang dinyatakan.

Sebagai petua dalam melaksanakan coaching, jangan beritahu seseorang untuk berubah. Ia tidak berfungsi. Anda tidak boleh memaksa seseorang untuk percaya dan memberi respons terhadap maklumbalas yang anda beri kepada mereka dengan cara anda jangkakan. Jangan membazir masa anda memberitahu coachee anda yang mereka harus melakukan ini, mereka harus selesaikannya atau mereka perlu melakukannya.

Model Coaching

Terdapat beberapa model yang digunakan dalam melaksanakan coaching. GROW Model merupakan model yang paling terkenal dan digunakan secara meluas dalam proses coaching. Model ini juga dikenali sebagai kaedah coaching melalui pendekatan konflik (Allison and Harbour, 2009). Model GROW telah diperkenalkan oleh Whitmore (2009) lebih daripada 20 tahun yang lalu dalam bukunya Coaching for Performance, dan telah dibangunkan daripada daripada teori Inner Game oleh Tim Gallwey. GROW juga digambarkan beberapa tahun kemudian oleh Max Landsberg dalam The Tao of Coaching (Allison and Harbour, 2009).

Coaching telah berkembang dengan ketara sejak GROW diperkenalkan. Malah, GROW telah menjadi sangat dikenali dalam bidang perniagaan dan telah diguna pakai oleh banyak coach dalam pelbagai bidang termasuklah pendidikan. Ia menyediakan satu kaedah berstruktur yang berkesan yang mana ianya membantu menetapkan matlamat secara berkesan dan proses menyelesaikan masalah. Ianya mudah difahami, jelas dan mudah untuk digunakan (Shanker, 2012). Menurut beliau lagi, GROW merupakan akronim kepada perkataan ‘goal setting’ (G), ‘reality checking’ (R), ‘oppotunity’ (O) dan ‘will’ atau ‘what next’ (W). Secara ringkasnya, sesi coaching yang dilaksanakan perlu melalui proses GROW seperti berikut:

G – Penetapan matlamat sesi jangkamasa pendek dan jangkamasa panjang
R – Menyemak realiti dan meneroka situasi semasa
O – Meneliti peluang dengan mengenal pasti pelbagai strategi dan tindakan
       alternatif yang boleh menjadi pilihan untuk dilaksanakan.
W – Apakah yang perlu dibuat, bila dan siapa yang akan melakukannya

Sehubungan itu, jika Model GROW digunakan, coach akan memulakan sesi dengan menetapkan matlamat (G) yang hendak dicapai berkaitan topik, isu atau masalah yang dibincangkan dalam sesi coaching yang dilaksanakan. Pada tahap realiti (R) pula, coach perlu membantu dan membimbing coachee untuk memahami keadaan sebenar yang berlaku ke atas mereka dengan mengenal pasti status di mana mereka sekarang berada dan kaitannya dengan matlamat yang mereka hendak capai. Ia adalah satu proses penemuan yang melibatkan mendengar, menyoal, memberi maklum balas di samping mencabar, merangka semula dan membuat refleksi terhadap status di mana mereka berada pada masa itu, apakah yang mereka telah lakukan dan apakah kesan daripada tindakan yang diambil.

Pada peringkat pilihan (O) pula, coachee harus mengelak daripada membuat kesimpulan segera dan perlu dahulu melakukan percambahan fikiran pelbagai pilihan. Barulah mereka dibenarkan untuk membuat pilihan dan memutuskan apakah tindakan yang mereka akan ambil, atau sebaliknya, apakah perkara yang mereka akan berhenti melakukannya. Peringkat akhir dalam bahagian akan lakukan (W) pula adalah untuk menjelaskan tindakan, kesukaran yang berpotensi untuk dihadapi, mengatur sumber-sumber, mendapatkan komitmen dan mewujudkan akauntabiliti tentang apa yang coachee akan lakukan.

Kesimpulan

Dapatan beberapa kajian di atas telah membuktikan bahawa peranan pegawai SIPartner+ sebagai coach untuk memberi bimbingan dan sokongan kepada pemimpin sekolah dalam membangunkan organisasi sekolah yang mereka pimpin dan matlamat inisiatif  SISC+ untuk memberi bimbingan dan sokongan kepada guru melalui kaedah coaching dalam melaksanakan pembelajaran abad ke-21 telah dapat dimanafaatkan dengan berkesan. Secara tidak langsung, dapatan daripada kajian-kajian yang dilaksanakan seperti di atas turut membuktikan bahawa pendekatan coaching yang digunakan oleh SIPartner+ dan SISC+ telah memberi impak terhadap pembangunan pemimpin sekolah dan guru-guru. Oleh itu, adalah dicadangkan coaching diperluaskan penggunaannya di sekolah. Pemimpin sekolah perlu membina upaya pemimpin pertengahan dan guru-guru agar pengoperasian dan pengurusan sekolah dapat dilaksanakan dengan berkesan, manakala kualiti guru dan pendidikan yang disediakan berada pada tahap yang cemerlang. 




Rujukan
Akkary, R.K. (2014). Facing the challenges of educational reform in the Arab world. Journal of Educational Change. Vol. 15. pp. 179-202.

Brooks, J.S, and Sutherland, I.E., (2014). Educational leadership in the Philippines: principals’ perspectives on problems and  possibilities for change. Planning and Changing. Vol 45: 3/4. pp. 339-355.

Butler, D.L., Schnellert, L. and MacNeil, K.(2015). Collaborative inquiry and distributed
agency in educational change: A case study of a multi-level community of inquiry. Journal of Educational Change. 16. Pp 1–26

Elmore, R.F. (2004). School Reform from the inside out: Policy Practice and Performance. Cambridge, MA: Harvard University Press.  

Fullan, M. (2006). Change Theory: A Force for School Improvement. Centre for Strategic Education Seminar Series Paper. 157. November.

Fullan, M. (2014). The principal three keys to maximizing the impact. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Hallinger, P. and Bryant, D.A. (2014). Synthesis of findings from 15 years of educational reform in Thailand: Lessons on leading educational change in East Asia.  International Jourbal of Educational Management. Vol. 16:4 pp. 399-418.

Hallinger, P., & Heck, R. H. (2010). Collaborative leadership and school improvement: Understanding the impact on school capacity and student learning. School Leadership and Management. 30(2), 95–110.

Hager, P. (2004). Conceptions of learning and understanding learning at work. Studies in Continuing Education. 26(1). pp.3-17.

Kementerian Pendidikan Malaysia. (2012). Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. Puterajaya: KPM

Kementerian Pendidikan Malaysia. (2013). Buku Panduan Program Transformasi Daerah-Daerah untuk SIPartner+ dan SISC+. Putrajaya: KPM.

Lai, E. (2014). Principal leadership practices in exploiting situated possibilities to build teacher capacity for change. Asia Pasific Education Review.  15: 165-175.

Shobing, T., Jiafang, L. and Hallinger, P. (2014). Leading School change in China: a review of related literature and preliminary investigation. International Jourbal of Educational Management. Vol. 28:6 pp. 655-675.

SISC+ Kluang. (2015). Kajian Impak Keberkesanan SISC+ Daerah Kluang. Kertas Kerja yang tidak diterbitkan.

Sufaat Tumin (2013) ’Memahami Kandungan PPPM: Aspirasi Murid – Identiti Nasional’,
Anjakan, 5(31 Ogos): 1-2.

Wierenga, S.J., Kamsteeg, F.H., Simons, P.R.J. and Veenswijk, M. (2015). Teachers making sense of result-oriented teams: A cognitive anthropological approach to educational change. Journal of Educational Change. Vol. 16. pp. 53-78.

No comments: