Shamsuddin bin Haron (Pegawai
SIPartner+ PPD Kluang)
Kertas kerja ini telah dibentangkan
semasa
Kenferensi Pendidikan Nasional di Kota Tinggi pada 2016)
Pengenalan
Era kemajuan Negara terkini menyaksikan
pendidikan bergerak seiring untuk melahirkan masyarakat Malaysia yang berilmu,
berpotensi, dan berdaya saing dalam menghadapi cabaran globalisasi masa kini. Demi
merealisasikan matlamat mencapai tahap negara maju pada tahun 2020, kerajaan
melalui Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) telah mengorak langkah untuk
menangani pelbagai isu dan masalah dalam sistem sedia ada bagi memastikan
sistem pendidikan terus relevan, bersifat dinamik dan sesuai dengan
persekitaran yang berubah.
Sehubungan itu, melalui program tranrsformasi
kerajaan, banyak aspek penting dalam pendidikan telah diubah dan diperbaiki
atau diperbaharui. Langkah tersebut diambil bagi memastikan rakyat Malaysia
sentiasa mendapat perkhidmatan pendidikan yang berkualiti. Hal ini kerana, transformasi pendidikan yang menjadi agenda utama dikebanyakkan negara
pada masa kini bertujuan untuk meningkatkan kualiti pendidikan sedia ada
(Hallinger & Bryant, 2014).
Rasionalnya, ekonomi
negara yang kompetatif sangat berkait rapat dengan sumber manusia yang
dilahirkan oleh institusi pendidikan (Shobing, Jiafang and Hallinger, 2013).
Sebagai negara yang pesat membangun, Malaysia turut tidak terkecuali daripada
desakan ini.
Bagi mempercepat penambahbaikan prestasi murid
secara berkesan, berterusan dan menyeluruh, KPM memberi tumpuan kepada aspek
yang memberi impak besar kepada prestasi murid seperti kualiti guru, kaedah
pembelajaran yang dilaksanakan dan kompetensi kepimpinan pemimpin sekolah. Hal
ini dinyatakan dengan jelas dalam 9 Bidang Keutamaan dan 11 Anjakan yang
terkandung dalam PPPM 2013-2015 (KPM, 2013).
KPM telah merancang untuk melaksanakan
PPPM 2013-2015 dalam tiga fasa atau gelombang. Gelombang pertama pelaksanaan,
iaitu dari tahun 2013 hingga 2015 bermatlamat untuk mengubah sistem dengan
memberi sokongan kepada guru dan memberi fokus kepada kemahiran utama. Bagi
mempercepatkan peningkatan prestasi sekolah dan mengurangkan jurang pencapaian
antara sekolah, Program Transformasi Daerah atau District Transformation Program (DTP) dijadikan satu strategi utama
bagi menyediakan sokongan yang menjurus kepada sekolah (KPM, 2014).
Inisiatif
School Improvement Partner (SIPartner+)
merupakan inisiatif utama dalam DTP bagi memberi bimbingan dan sokongan kepada
pemimpin sekolah dalam membangunkan organisasi sekolah yang mereka pimpin,
sementara inisiatif School Improvement
Specialist Coach (SISC+) pula
bermatlamat untuk memberi bimbingan dan sokongan kepada guru dalam melakanakan
pembelajaran berkualiti menggunakan pendekatan terkini terutamanya melibatkan pedagogi
abad ke-21 (Bahagian Pengurusan Sekolah Harian, 2015 ; Kementerian
Pendidikan Malaysia, 2013). Melalui inisiatif ini, para pemimpin sekolah dan
guru tidak akan berasa keseorangan dalam memimpin dan memajukan sekolah mahupun
melaksanakan pembelajaran abad ke-21 di bilik darjah. Implikasinya, mutu
perkhidmatan yang mereka berikan akan meningkat.
Refleksi Terhadap Pelaksanaan inisiatif
SIPartner+, SISC+ dan PAK21
Kini
PAK21 telah dilaksanakan di banyak sekolah dan peranan yang dimainkan oleh pegawai SIPartner+ dan SISC+
telah dapat dirasai di kebanyakan sekolah. Sehubungan itu, terdapat keperluan
untuk menilai keberkesanan pelaksanaannya bagi membolehkan usaha-usaha
pembetulan dan penambahbaikan dapat dilaksanakan. Sebagai satu inisiatif baharu,
keberkesanan pelaksanaannya perlu dipantau dan disemak agar hasrat untuk
melahirkan global players yang
mempunyai ciri-ciri seperti dalam 6 Aspirasi murid akan tercapai. Oleh itu,
bahagian ini akan membincangkan dengan lebih lanjut tentang keberkesanan
pelaksanaan PAK21, inisiatif SIPartner+ dan SISC+ serta keselariannya dengan
ciri perubahan berkesan.
a) Teori perubahan yang berkesan
Menurut Fullan
(2006), teori-teori perubahan yang digunakan untuk memajukan sekolah dapat
membantu pemimpin sekolah mengenal pasti strategi yang berkesan untuk mencapai
matlamat perubahan yang diharapkan. Beliau juga menyatakan bahawa teori
perubahan yang berkesan perlu berasaskan kepada tujuh aspek seperti yang
digambarkan dalam Rajah 1 yang berikut:
Berdasarkan
pandangan Fullan seperti di atas, teori perubahan yang berkesan perlu
melibatkan aspek-aspek tertentu seperti memberi fokus terhadap motivasi warga
sekolah, melaksanakan bina upaya dengan memberi fokus terhadap pencapaian,
menggalakan proses pembelajaran guru mengikut konteks tempat kerja,
melaksanakan perubahan berdasarkan
konteks, membuat refleksi terhadap tindakan yang telah diambil, melibatkan
semua warga di semua peringkat dan mempunyai semangat yang cekal serta
fleksibel untuk terus berada pada landasan yang betul.
Kajian yang
dilaksanakan oleh Mohamad Mahadi dan Shamsuddin Haron (2017) tentang pelaksanaan PAK21 di beberapa sekolah di
daerah Kluang dan Kota Tinggi khususnya program-program yang melibatkan pegawai
SIPartner+, SISC+ dan pemimpin sekolah mendapati bahawa pelaksanaannya
menepati hampir kesemua aspek yang digariskan.
Ringkasnya, PAK21 yang dilaksanakan telah memberi motivasi kepada warga sekolah, memungkinkan
berlakunya aspek bina upaya dengan memberi fokus terhadap pencapaian,
menggalakan proses pembelajaran guru mengikut konteks tempat kerja, mendorong
mereka membuat refleksi terhadap tindakan yang telah diambil, melibatkan semua
warga di semua peringkat dan memupuk semangat yang cekal serta fleksibel untuk
terus berada pada landasan yang betul.
Sebagai contoh, pelaksanaan PAK21 di
dua daerah yang dikaji telah memberi fokus terhadap aspek bina upaya di mana
pegawai-pegawai SISC+ telah berperanan sebagai jurulatih utama kepada guru-guru
yang mereka bimbing dalam usaha untuk meningkatkan kemahiran mereka menggunakan
pedagogi abad ke-21 (SISC+ Kluang, 2015).
Terdapat
beberapa kajian yang telah dilaksanakan bagi mengenal pasti status keberkesanan
pelaksanaan inisiatif SIPartner+ dan SISC+ di Malaysia. Antaranya adalah kajian yang dilaksanakan oleh Bahagian Perancangan dan
Penyelidikan Dasar Pendidikan (EPRD) berkaitan keberkesanan pelaksanaan program
rintis SIPartner+ dan SISC+ di Sabah dan Kedah.
Kajian ini membuktikan bahawa
pelaksanaannya telah memberi kesan terhadap peningkatan prestasi peperiksaan
awam terutamanya UPSR di sekolah rendah dan SPM di sekolah menengah bagi
kedua-dua negeri tersebut (KPM, 2014). Sementara itu, kajian
Zakaria Othman et. al. (2014) berkaitan impak bimbingan pegawai SIPartner+ dan
SISC+ terhadap pencapaian sebuah sekolah kebangsaan berprestasi rendah di daerah Tuaran, Sabah menunjukkan bahawa
prestasi sekolah dalam peperiksaan UPSR telah meningkat dari aspek kualiti (GPS
dan peratus mendapat semua A) dan kuantiti (peratus menguasai). Manakala
kualiti guru dalam PdP dan kemenjadian murid dalam bidang akademik, sahsiah dan
kokurikulum turut meningkat selepas guru besar mendapat bimbingan daripada pegawai
SIPartner+ dan guru-guru mendapat bimbingan daripada pegawai-pegawai SISC+.
Kajian kuantitatif menggunakan
soalselidik yang dilaksanakan oleh Shamsuddin
Haron et. al. (2015) yang dijalankan bagi menilai keberkesanan peranan
SIPartner+ di daerah Kluang pula menunjukkan bahawa pegawai SIPartner+ telah
dapat memainkan peranannya dengan cemerlang dalam memberi sokongan dan
bimbingan kepada pengetua dan guru besar dengan ketiga-tiga Domain Keberkesanan
Peranan SIPartner+ iaitu Pelaksanaan Coaching, Hubungan Coach-Coachee dan Impak
Bimbingan SIPartner+ mencapai skor min yang tinggi iaitu melebihi 4.5
berdasarkan 5 skala likert yang digunakan.
Pada masa yang sama,
kajian yang dibuat oleh SISC+ Kluang (2015) mendapati bahawa kebanyakkan
guru-guru yang mereka bimbing (GDB) telah menunjukkan motivasi yang tinggi
untuk meningkatkan kemahiran mereka menggunakan pedagogi yang lebih menarik.
Kebanyakkan mereka juga turut berasa puas hati dengan perkhidmatan yang
disediakan oleh SISC+.
Tidak dapat dinafikan
bahawa sebilangan mereka sangat bermotivasi dan teruja untuk mengambil sesuatu
tindakan dengan cepat dan berkesan sementara ada juga GDB yang memerlukan masa
yang agak lama untuk berubah kepada pedagogi yang lebih terkini. Oleh itu,
kajian turut mencadangkan agar pemimpin sekolah perlu memainkan peranan yang
lebih aktif dalam memberi motivasi kepada warga sekolahnya dan seterusnya
menyediakan pelbagai kemudahan, peralatan dan bekalan bahan yang mereka perlukan
bagi menjayakan PAK21.
Peranan baharu pemimpin sekolah
Organisasi yang berjaya sering
dikaitkan dengan kualiti kepimpinan pengurusannya. Pemimpin merupakan agen
perubahan yang penting dalam menyatupadukan warganya untuk mencapai wawasan
sesebuah organisasi. Kini, kelangsungan hayat dan keberkesanan sesebuah
organisasi sangat bergantung kepada pemimpinnya menangani cabaran baharu untuk
berubah selari dengan kehendak masa dan persekitaran (JPNJ, 2009).
Sekolah sebagai sebuah organisasi
pendidikan juga tidak dapat lari daripada desakan ini. Kecemerlangan
organisasi sekolah banyak bergantung kepada amalan kepimpinan dan budaya kerja
pemimpinnya dalam usaha untuk membangunkan profesionalisme guru-guru dan
seterusnya meningkatkan prestasi sekolahnya. Hal ini kerana, pengetua dan guru
besar merupakan pemimpin organisasi pendidikan yang dipertanggungjawabkan untuk
merealisasikan matlamat pembangunan sekolah iaitu ke arah mewujudkan sekolah
yang cemerlang secara holistik.
Oleh itu,
pemimpin sekolah merupakan individu yang berperanan sebagai key player dalam
membuat usaha penambahbaikan terhadap sekolah dan seterusnya melestarikannya
(Abdul Ghafar Mahmood, 2011). Namun demikian, peranan
kepimpinan yang seringkali diabaikan tetapi memberi impak yang besar terhadap
pembangunan organisasi sekolah adalah aspek pembangunan sumber manusia. Timbalan
KPPM iaitu Dr Amin Senin (2015) menjelaskan isu tersebut dengan menyatakan:
”Among the least attended school
leadership role is developing people to drive performance in order to transform
the business or organization”
Oleh itu, bagi tujuan membangunkan
barisan pemimpin pertengahan dan guru-guru, pemimpin sekolah perlu menggunakan
kaedah coaching kerana ia didapati
sesuai dan berkesan. Coaching merupakan
satu makanesme pembangunan individu yang sangat popular. Menurut Neufeld dan
Roper (2003), coaching yang
dilaksanakan melalui kerjasama secara profesional merupakan satu model
pembangunan profesional yang dilakukan secara on-site dengan tumpuan diberi terhadap isu-isu dan kebimbangan
berkaitan pengurusan, kepimpinan dan instruksional. Kajian oleh Burk (2010) di
Jackson, Mississippi mendapati bahawa pelaksanaan school-based coaching telah memberi impak terhadap kapasiti
kepimpinan instruksional pemimpin pertengahan di sekolah dan seterusnya
terhadap guru-guru dan program penambahbaikan sekolah.
Sehubungan itu, bermula pada tahun 2017, Standard Prestasi PAK21 yang
terkandung dalam Standard Kualiti Pendidikan Malaysia bagi gelombang 2
(SKPMg2) ini turut berubah selari dengan kehendak semasa. Hal ini kerana, landskap pendidikan masa kini
mengalami perubahan yang ketara seiring dengan perubahan yang berlaku dalam
Program Transformasi Kerajaan (GTP). Perubahan ini menuntut agar pemimpin di
sekolah harus bertindak selaku peneraju, pembimbing dan pendorong dalam semua program
dan aktiviti di sekolah.
Bagi
melaksanakan peranan baharu ini terutama sebagai pembimbing dan pendorong,
pemimpin sekolah perlu menggunakan kaedah coaching untuk meningkatkan
kecekapan individu dan kualiti pengurusan sekolah. Pemimpin sekolah perlu menggunakan coaching untuk memberi
bimbingan, panduan, maklum balas dan pendedahan berkaitan tugas kepada pemimpin
pertengahan seperti Penolong Kanan, Guru Kanan Mata Pelajaran (GKMP) dan Ketua
Panitia (KP) serta guru-guru dan Anggota Kakitangan Pelaksana (AKP) mengikut
keperluan, secara jelas, profesional, menyeluruh dan terancang dari semasa ke
semasa.
Coaching
Berdasarkan sejarah, perkataan bahasa Inggeris
‘coach’ adalah berasal daripada
perkataan ‘kocsi’ yang digunakan oleh
orang Hungary seawal tahun 1556 bermaksud ‘carriage’ atau ‘wagon’ dalam bahasa Inggeris iaitu ‘pedati’ atau ‘gerabak’
dalam bahasa Melayu (Merriam Webster Dictionary, 2015). Sementara dalam arena
pendidikan, perkataan ‘coach’ mula
digunakan di Oxford University seawal tahun 1830an bagi menerangkan tindakan
tutor yang membantu pelajar membuat persediaan untuk menghadapi peperiksaan
atau ujian (Evered dan Selman, 1989).
Konsep coaching mula
berubah dengan peredaran zaman daripada membawa maksud asal seperti di atas
kepada konsep kejurulatihan dalam sukan sehinggalah kepada peranan penyelia dan
pengurus dalam industri untuk membimbing pekerja bawahannya menjadi lebih
produktif (Coe, Zender dan Kinlaw, 2008).
Pada tahun 1980an, ide
tentang executive coaching mula
diterima pakai dalam program-program pembangunan kepimpinan. Pada peringkat
awal penggunaannya, executive coaching
merujuk kepada pendekatan coach membimbing
para eksekutif secara bersemuka dalam usaha untuk membantu meningkatkan
prestasi kerja pemimpin atasan. Biasanya coaching dilaksanakan oleh coach dari luar organisasi (Judge dan
Cowell, 1997).
Pada hari ini,
pendekatan coaching telah digunakan di
banyak organisasi dalam pelbagai
industri termasuklah sektor pendidikan. Namun, taarifan tentangnya agak
pelbagai dan berbeza-beza. Coe et al. (2008) menyatakan bahawa coaching yang berjaya melibatkan satu sesi perbualan yang dilaksanakan melalui
satu proses yang logikal bagi membolehkan penemuan kendiri berlaku dan
seterusnya meningkatan prestasi dan komitmen terhadap pembangunan lestari dan
hubungan yang positif, manakala International
Centre for Coaching in Education (2014) mendefinisikan coaching sebagai:
“A
one-to-one conversation focused on the enhancement of learning and development
through increasing self-awareness and a sense of personal responsibility where
the coach facilitates the self-directed learning of the coachee through
questioning, active listening and appropriate challenge in a supportive and
encouraging climate.”
Sementara itu, Reiss
(2007) pula mengaitkan definisi coaching dengan
konsep perubahan. Menurut beliau, coaching
merupakan satu bentuk bantuan dan bimbingan untuk membangunkan aspek
professional dan peribadi seseorang individu bagi membolehkan beliau berupaya
melalui proses perubahan yang dilaksanakan. Ringkasnya, definisi coaching yang agak menyeluruh melibatkan
aspek bantuan dan bimbingan terhadap coachee
dalam pelbagai aspek bagi meningkatkan hubungan, prestasi dan produktiviti
organisasi (Coe et al., 2008; Fournies, 2000; Lochmiller dan Silver, 2010).
Sehubungan itu, coaching yang dilaksanakan melalui kerjasama secara profesional
merupakan satu model pembangunan profesional yang dilakukan secara on-site dengan tumpuan diberi terhadap
isu-isu dan kebimbangan berkaitan pengurusan dan kepimpinan bagi pasukan
pemimpin dan dalam bidang instruksional bagi guru-guru. Ia merupakan satu
kaedah untuk menerima penegasan bagi kerja yang dilakukan dengan baik kerana
terdapat peluang untuk mendapatkan perspektif dari luar dan perkongsian contoh
teladan atau amalan baik. Reiss (2009) menghuraikan
bahawa fungsi coaching dalam
pendidikan adalah menyerupai konsep executive coaching yang dijalankan di
sektor perniagaan. Beliau mendefinisikan coaching di sekolah sebagai:
“School leaders
working with subordinates on an ongoing basis, to discuss and strategize their
goals and challenges to achieve results for their organization, focuses on
achieving the school’s and district’s goals by looking deeply at their
strengths and areas for their professional growth that better enable them to be
a high-performing teachers, with the ultimate goal of achieving the
organization’s goals”
Kajian Lochmiller dan Silver (2010) telah membuktikan bahawa coaching berupaya untuk membangunkan
kepimpinan pemimpin sekolah dan pemimpin pertengahan terutama dari aspek
penetapan hala tuju, pemilihan strategi dan pembangunan aktiviti dan
program-program instruksional. Sementara itu, kajian yang dijalankan oleh
Southworth dan Doughty (2006) di England membuktikan bahawa coaching merupakan faktor utama yang menyumbang kepada peningkatan
pencapaian pelajar di sekolah.
Kajian tersebut turut mengenal pasti bahawa
terdapat keperluan yang agak mendesak agar coaching
diberikan kepada kalangan pemimpin pertengahan dan guru-guru di sekolah.
Sementara itu, kajian oleh Meddaugh (2014) di sekolah-sekolah berprestasi
rendah mendapati bahawa pendekatan
coaching berupaya meningkatkan keupayaan pengetua, pemimpin pertengahan dan
guru dalam aspek penetapan matlamat sekolah, membangunkan professional learning communities (PLC), perkongsian kepimpinan dan
mewujudkan budaya yang kondusif untuk pembelajaran murid.
Dapatan kajian Wise and Hammack (2011) pula membuktikan bahawa coaching berupaya membantu pasukan pemimpin
sekolah kekal memberi fokus terhadap pencapaian matlamat organisasi,
penyelesaian masalah secara strategik dan pengurusan proses perubahan secara
berkesan. Kajian tersebut juga mendapati
bahawa coaching yang dilaksanakan
memberi penekanan terhadap proses penambahbaikan sekolah secara berterusan dan
pembangunan profesional pemimpin pertengahan dan guru terutama dari aspek bina
upaya, meningkatkan kualiti instruksional dan meningkatkan pencapaian pelajar.
Oleh itu, coaching merupakan
satu pendekatan yang berkesan dalam membangunkan pasukan pemimpin dan guru di sekolah
agar lebih berkeupayaan untuk melestarikan proses penambahbaikan sekolah yang
dilaksanakan. Malah, menurut Kostin dan Haeger (2006), coaching berupaya membantu
sekolah terutama dalam bidang-bidang utama melibatkan penetapan wawasan dan
aspirasi sekolah, pembangunan budaya yang menggalakan kolaborasi, pelaksanaan
proses perancangan yang strategik, pembangunan profesional sumber manusia yang
berterusan, pelaksanaan aktiviti instruksional yang mantap dan pengukuhan
suasana saling mempercayai dalam kalangan warga sekolah.
Prinsip-prinsip coaching
Coaching
boleh dilakukan oleh sesiapa sahaja yang mempunyai keinginan untuk membantu
orang lain berjaya. Bagaimanapun , mereka perlu mempunyai pengetahuan dan
kemahiran yang diperlukan untuk menjalankan pendekatan coaching. Namun personel
yang berikut tidak sesuai untuk dicoach:
- Secara berterusan menyalahkan orang lain, proses, prosedur atau persekitaran ke atas prestasi atau tingkahlaku yang buruk.
- Tidak mahu mengambil kebertanggungjawaban secara personal.
- Sentiasa mempertahankan diri.
- Enggan terlibat dalam proses kajian semula prestasi.
- Berterusan meminta maklumbalas, namun tetap bertindak balas bila diberi.
Bagi memastikan pelaksanaan coaching
oleh pemimpin sekolah memberi impak yang besar seperti dinyatakan di atas,
seseorang coach itu perlu mematuhi
prinsip-prinsip tertentu. Sehubungan itu, Shanker (2012) menyatakan bahawa
seseorang coach perlu membimbing coacheenya untuk mencapai objektif yang
ditetapkan dengan memberi sokongan dan galakan, mendengar dan memberi maklum
balas dengan teliti serta membantu coacheenya terus kekal memberi fokus
terhadap perancangan dan tindakan yang hendak diambil. Menurut beliau lagi,
proses coaching tersebut perlu
dilaksanakan berlandaskan tujuh perisip yang berikut :
i) Kesedaran; Coach perlu
meningkatkan kesedaran kendiri coachee
bagi membolehkan coachee mendapat
manafaat yang optimum daripada proses coaching
yang dilaksanakan.
ii) Tanggungjawab ; Coachee bertanggungjawab
sepenuhnya terhadap keputusan yang telah dipersetujui untuk diambil kerana coachee bukan hanya mendengar dan
menerima arahan. Oleh itu, coachee
bertanggungjawab terhadap kandungan perbincangan, sementara coach pula bertanggungjawab terhadap
proses pelaksanaan coaching.
iii) Keyakinan diri ; Coach perlu memberi semangat
dan galakan kepada coachee semasa
proses coaching berlangsung agar coachee berasa lebih yakin terhadap
dirinya dan tindakan yang bakal diambil.
iv) Tidak menyalahkan orang lain: Kesilapan
yang ditemui semasa proses coaching
perlu dianggap sebagai pengalaman yang boleh menjadi pengajaran kepada coachee.
Namun pihak coach perlu menjelaskan
kesalahan tersebut bagi membolehkan proses penambahbaikan dan pembangunan
profesionalisme berlaku terhadap coachee yang dibimbing.
v) Berfokus kepada penyelesaian; Proses coaching seharusnya memberi fokus
terhadap penyelesaian kepada masalah yang dibincangkan.
vi) Cabaran: Untuk berubah dan
berganjak ke hadapan, kebanyakan manusia memerlukan sesuatu yang mencabar. Oleh
itu, di samping memberi sokongan dan galakan, coach perlu menampakkan tindakan yang bakal diambil oleh coachee sebagai satu cabaran yang perlu
disambut dan dilaksanakan dengan baik.
vii) Tindakan: Coach perlu
membantu dan membimbing coachee untuk
melihat masalah yang dihadapi dari pelbagai sudut dan perspektif bagi
membolehkan coachee mempunyai
pelbagai pilihan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi dan seterusnya
melaksanakan penambahbaikan terhadap situasi sedia ada.
Kemahiran Coaching
Kemahiran komunikasi merupakan kemahiran penting dalam coaching untuk membolehkan coach berhubung dengan orang lain dengan
berkesan. Penguasaan yang baik akan kemahiran ini dapat membantu memajukan
kerjaya seseorang coach. Antara kemahiran komunikasi yang perlu dimiliki
oleh seorang coach ialah:
i) Kemahiran membina hubungan; Seorang coach
perlu mempunyai hubungan yang baik dengan coachee
sebelum sesuatu sesi coaching
dilaksanakan. Oleh itu, seorang coach perlu
mempunyai kemahiran untuk membina hubungan (rapport)
agar pertalian yang terjalin antara coach
dan coachee adalah dalam keadaan
harmoni dan berdasarkan konsep saling percaya mempercayai (trust).
ii) Kemahiran mengguna dan menafsir bahasa badan; Memperbaiki bahasa tubuh dapat membuat perbezaan yang
besar ketika seseorang menilai kepribadian anda. Bahasa tubuh yang baik dapat
menunjukkan bahwa anda memiliki kemampuan, daya tarikan dan hati yang bersih.
Sebagai contoh : jika anda sering tersenyum, anda akan merasakan lebih bahagia.
Jika anda duduk dengan tegap, anda akan merasakan lebih bertenaga. Jika anda
melambatkan gerakan anda (tidak terburu-buru), anda akan merasakan lebih
tenang. Secara asasnya, bahasa tubuh terdiri dari bagaimana cara anda duduk,
cara anda berdiri, cara anda menggunakan kedua tangan dan kaki anda, serta apa
yang anda lakukan ketika berkomunikasi dengan seseorang.
iii) Kemahiran menyoal; Soalan-soalan yang digunakan dalam proses coaching tidak
sama dengan soalan seharian. Dalam perbualan harian, tujuan soalan adalah untuk
mendapatkan maklumat. Melalui soalan yang tepat, coachee akan dapat mencapai
matlamat yang sebenarnya. Apabila anda menyoal seseorang, anda perlu
menunjukkan minat terhadap mereka. Apabila anda mendengar maklum balas dari seseorang,
anda perlu membuat mereka berasa selesa dan pendapat yang mereka ucapkan adalah
sesuatu yang menarik, bernas dan hebat. Coaching merupakan satu proses pemudahcaraan.
Sebagai coach, anda perlu mencungkil keluar sesuatu yang terbaik daripada seseorang dan memaksimumkan
potensi mereka melalui soalan yang tepat dan berkesan
iv) Kemahiran mendengar yang berkesan ; Kemahiran
mendengar merujuk kepada aktiviti memberi tumpuan kepada sesuatu maklumat yang
didengar, difahami, ditafsir dan
memberikan tindak balas yang teratur samada dalam bentuk lisan dan bukan
lisan. Seseorang coach akan menjadi
pendengar yang baik jika beliau berupaya mendengar, memahami dan menilai
maklumat dari coachee semasa perbincangan professional berlaku.
v) Kemahiran memberi maklumbalas ; Seorang coach perlu cekap memberi maklumbalas semasa
membimbing coachee. Maklumbalas yang diberikan mestilah spesifik dan berfokus
berasaskan data, berdasarkan pemahaman yang berterusan, tidak menyinggung perasaan
dan emosi, memberi ruang untuk maklum balas berterusan dan menggunakan teknik meringkas
dan merumus serta membina serta menjelaskan.
vi) Kemahiran memerhati ; Kemahiran memerhati merupakan kemahiran penting bagi mendapatkan
maklumat tentang objek, peristiwa, pergerakan, sikap dan fenomena dengan menggunakan
satu atau lebih deria . Kekuatan pemerhatian mampu mengukur tingkah laku
seseorang dengan tepat bagi menyediakan maklumat secara langsung dan boleh
digunakan dalam persekitaran semula jadi atau eksperimen. Kemahiran ini boleh
ditingkatkan melalui latihan. Kaedah pemerhatian perlu diperkukuhkan dengan merekodkannya menggunakan kaedah tertentu seperti lembaran
perekodan, senarai semak, nota lapangan, gambar atau kombinasi beberapa kaedah
yang dinyatakan.
Sebagai petua dalam melaksanakan coaching, jangan beritahu seseorang untuk berubah. Ia tidak
berfungsi. Anda tidak boleh memaksa seseorang untuk percaya dan memberi respons
terhadap maklumbalas yang anda beri kepada mereka dengan cara anda jangkakan.
Jangan membazir masa anda memberitahu coachee anda yang mereka harus melakukan
ini, mereka harus selesaikannya atau mereka perlu melakukannya.
Model Coaching
Terdapat
beberapa model yang digunakan dalam melaksanakan coaching. GROW Model merupakan
model yang paling terkenal dan digunakan secara meluas dalam proses coaching.
Model ini juga dikenali sebagai kaedah coaching melalui pendekatan konflik (Allison and Harbour, 2009). Model GROW telah diperkenalkan oleh
Whitmore (2009) lebih daripada 20 tahun yang lalu dalam bukunya
Coaching for Performance, dan telah
dibangunkan daripada daripada teori Inner
Game oleh Tim Gallwey. GROW juga digambarkan beberapa tahun kemudian oleh
Max Landsberg dalam The Tao of Coaching
(Allison and Harbour, 2009).
Coaching telah berkembang dengan ketara sejak
GROW diperkenalkan. Malah, GROW telah menjadi sangat dikenali dalam bidang
perniagaan dan telah diguna pakai oleh banyak coach dalam pelbagai bidang
termasuklah pendidikan. Ia menyediakan satu kaedah berstruktur yang berkesan
yang mana ianya membantu menetapkan matlamat secara berkesan dan proses
menyelesaikan masalah. Ianya mudah difahami, jelas dan mudah untuk digunakan (Shanker, 2012). Menurut beliau
lagi, GROW
merupakan akronim kepada perkataan ‘goal setting’ (G), ‘reality checking’ (R),
‘oppotunity’ (O) dan ‘will’ atau ‘what next’ (W). Secara ringkasnya, sesi
coaching yang dilaksanakan perlu melalui proses GROW seperti berikut:
G
– Penetapan matlamat sesi jangkamasa pendek dan jangkamasa panjang
R
– Menyemak realiti dan meneroka situasi semasa
O
– Meneliti peluang dengan mengenal pasti pelbagai strategi dan tindakan
alternatif yang boleh menjadi pilihan
untuk dilaksanakan.
W
– Apakah yang perlu dibuat, bila dan siapa yang akan melakukannya
Sehubungan itu, jika Model GROW digunakan, coach akan memulakan
sesi dengan menetapkan matlamat (G)
yang hendak dicapai berkaitan topik, isu atau masalah yang dibincangkan
dalam sesi coaching yang dilaksanakan. Pada tahap realiti (R) pula, coach perlu membantu dan membimbing coachee untuk
memahami keadaan sebenar yang berlaku ke atas mereka dengan mengenal pasti
status di mana mereka sekarang berada dan kaitannya dengan matlamat yang mereka
hendak capai. Ia adalah satu proses penemuan yang melibatkan mendengar,
menyoal, memberi maklum balas di samping mencabar, merangka semula dan membuat
refleksi terhadap status di mana mereka berada pada masa itu, apakah yang
mereka telah lakukan dan apakah kesan daripada tindakan yang diambil.
Pada peringkat
pilihan (O) pula, coachee harus
mengelak daripada membuat kesimpulan segera dan perlu dahulu melakukan
percambahan fikiran pelbagai pilihan. Barulah mereka dibenarkan untuk membuat
pilihan dan memutuskan apakah tindakan yang mereka akan ambil, atau sebaliknya,
apakah perkara yang mereka akan berhenti melakukannya. Peringkat akhir dalam
bahagian akan lakukan (W) pula adalah
untuk menjelaskan tindakan, kesukaran yang berpotensi untuk dihadapi, mengatur
sumber-sumber, mendapatkan komitmen dan mewujudkan akauntabiliti tentang apa
yang coachee akan lakukan.
Kesimpulan
Dapatan
beberapa kajian di atas telah membuktikan bahawa peranan pegawai SIPartner+ sebagai coach untuk
memberi bimbingan dan sokongan kepada pemimpin sekolah dalam membangunkan
organisasi sekolah yang mereka pimpin dan matlamat inisiatif SISC+ untuk memberi bimbingan dan sokongan
kepada guru melalui kaedah coaching dalam
melaksanakan pembelajaran abad ke-21 telah dapat dimanafaatkan dengan berkesan.
Secara tidak langsung, dapatan daripada kajian-kajian yang dilaksanakan seperti
di atas turut membuktikan bahawa pendekatan coaching yang digunakan oleh
SIPartner+ dan SISC+ telah memberi impak terhadap pembangunan pemimpin sekolah
dan guru-guru. Oleh itu, adalah dicadangkan coaching
diperluaskan penggunaannya di sekolah. Pemimpin sekolah perlu membina upaya
pemimpin pertengahan dan guru-guru agar pengoperasian dan pengurusan sekolah dapat
dilaksanakan dengan berkesan, manakala kualiti guru dan pendidikan yang
disediakan berada pada tahap yang cemerlang.
Rujukan
Akkary, R.K. (2014). Facing the challenges of educational reform in the
Arab world. Journal of Educational
Change. Vol. 15. pp. 179-202.
Brooks, J.S, and Sutherland, I.E., (2014). Educational leadership in the
Philippines: principals’ perspectives on problems and possibilities for change. Planning and Changing. Vol 45: 3/4. pp.
339-355.
Butler,
D.L., Schnellert, L. and MacNeil, K.(2015). Collaborative inquiry and
distributed
agency in educational change: A
case study of a multi-level community of inquiry. Journal of Educational Change. 16. Pp 1–26
Elmore, R.F. (2004). School Reform from the inside out: Policy Practice
and Performance. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Fullan, M. (2006). Change Theory: A Force for School Improvement. Centre
for Strategic Education Seminar Series Paper. 157. November.
Fullan, M. (2014). The principal three keys to maximizing the impact.
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Hallinger, P. and Bryant, D.A. (2014). Synthesis of findings from 15
years of educational reform in Thailand: Lessons on leading educational change
in East Asia. International Jourbal of Educational Management. Vol. 16:4 pp.
399-418.
Hallinger, P., & Heck, R. H. (2010). Collaborative leadership and
school improvement: Understanding the impact on school capacity and student
learning. School Leadership and
Management. 30(2), 95–110.
Hager,
P. (2004). Conceptions of learning and understanding learning at work. Studies
in Continuing Education. 26(1). pp.3-17.
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2012). Pelan Pembangunan Pendidikan
Malaysia 2013-2025. Puterajaya: KPM
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2013). Buku Panduan
Program Transformasi Daerah-Daerah untuk SIPartner+ dan SISC+. Putrajaya: KPM.
Lai, E. (2014). Principal leadership practices in exploiting situated
possibilities to build teacher capacity for change. Asia Pasific Education Review. 15: 165-175.
Shobing, T., Jiafang, L. and Hallinger, P. (2014). Leading School change
in China: a review of related literature and preliminary investigation. International Jourbal of Educational
Management. Vol. 28:6 pp. 655-675.
SISC+ Kluang. (2015). Kajian Impak Keberkesanan SISC+ Daerah Kluang.
Kertas Kerja yang tidak diterbitkan.
Sufaat Tumin (2013) ’Memahami Kandungan PPPM:
Aspirasi Murid – Identiti Nasional’,
Anjakan, 5(31 Ogos): 1-2.
Wierenga, S.J., Kamsteeg, F.H., Simons, P.R.J.
and Veenswijk, M. (2015). Teachers making sense of result-oriented teams: A
cognitive anthropological approach to educational change. Journal of Educational Change. Vol. 16. pp. 53-78.
No comments:
Post a Comment