Oleh,
Tn. Hj. Ahmad Nasarudin bin Tulus
Pegawai SIP+,
Pejabat Pendidikan Daerah Muar
Pengenalan.
Sesebuah sekolah yang cemerlang mempunyai korelasi yang kuat dengan kepimpinan pengetua sekolah
berkenaan. Penarafan status sesebuah sekolah yang berbeza-beza mengikut
standard PADU menjadikan keupayaan dan kemampuan sebenar seseorang pengetua
untuk mengemudi sesebuah sekolah terutama yang berada pada band yang lebih
besar. Seseorang pengetua baharu yang pertama kali memimpin sesebuah sekolah,
pastinya mengimpikan sebuah sekolah yang berpotensi tinggi untuk dipimpin tanpa
sebarang masalah. Hakikatnya impian ini bukanlah suatu kenyataan. Seseorang
pengetua baharu sentiasa bersedia untuk ditempatkan di mana-mana sekolah yang
berbeza pencapaiannya.
Penulis
merasai pengalaman pertama sebagai seorang pengetua yang ditempatkan di salah
sebuah sekolah menengah di Daerah Muar dan mempunyai band yang besar (band 5).
Pengalaman pertama ini amat bermakna sekali sebagai seorang pengetua dan di
sinilah segala ilmu dan kemahiran yang dipelajari (NPQEL) dicuba serta
diaplikasi. Namum proses bimbingan berterusan oleh Pegawai SIP+ PPD Muar
berjaya membantu penulis membuat sedikit demi sedikit transformasi di sekolah
berkenaan.
1.0) Permasalahan.
Sebagai seorang
pengetua yang baharu ditempatkan di sebuah sekolah yang berada pada ranking
bawah sekolah-sekolah menengah Daerah Muar, tentunya sedikit sebanyak
menimbulkan beberapa permasalahan utama sebagai seorang pengetua. Antaranya;
1.1) Semangat
dan keyakinan diri mendepani cabaran.
Semangat dan keyakinan
yang tinggi mesti tersemat disanubari penulis sebagai prasyarat utama untuk
memimpin sesebuah organisasi yang belum mencapai tahap cemerlang. Terdapat
guru-guru yang berada di zon selesa dan bersikap negatif serta tidak peduli
dengan segala transformasi pendidikan menjadi penghalang utama pengetua untuk
mengemudi sekolah berkenaan. Walaupun ia merupakan kelompok minority guru (5%)
daripada bilangan keseluruhan guru, ia dianggap sebagai permulaan barah yang
akan cepat merebak dan memudaratkan keseluruhan organisasi. Gaya pemikiran dan
sikap guru-guru yang tidak proaktif serta komited terhadap tugas boleh membakar
semangat dan keyakinan diri seorang pengetua. Faktor-faktor luaran seperti
kehendak masyarakat (ibu bapa), sekolah-sekolah berhampiran, persaingan sesama
sekolah boleh juga boleh melunturkan semangat dan keyakinan seseorang pengetua.
1.2) Cabaran mendepani kemorosotan kompetensi guru.
Terdapat kelompok minoriti guru yang
menunjukkan tanda-tanda kemerosotan terhadap fungsi dan tugas utama sebagai
pendidik. Sebahagian besar guru-guru berisiko ini mempunyai pengalaman sebagai
pendidik sudah melebihi 15 tahun dan ke atas. Mereka lebih terarah kepada sikap
negatif, menolak kerja, suka menimbulkan suasana konflik, sukar menerima
perubahan semasa, dan suka meracuni pemikiran guru-guru lain. Keadaan ini akan
memberi impak kepada organisasi, kerana ia akan memberi ancaman kepada
guru-guru lain untuk bertindak secara negatif. Walaupun proses khidmat sokongan
daripada kaunselor sekolah dan kaunselor pentadbir Pejabat Pendidikan Daerah,
guru berkenaan tidak menunjukkan sebarang perubahan.
2.0) Strategi
Menanangani Masalah
2.1) Mendekati
guru berisiko. Pengkaji menggunakan pendekatan yang paling asas dan
mudah diaplikasi iaitu dimensi gaya kepimpinan dengan mendekati guru-guru
berisiko. Pengkaji sendiri mendampingi guru-guru berkenaan dalam situasi tidak
formal. Elakkan sebarang gangguan atau pengaruh daripada guru-guru penolong
kanan atau guru kaunselor sewaktu pengkaji berkomunikasi bersama guru-guru
berkenaan. Wujudkan suasana komunikasi yang lebih memberi kemenangan kepada
guru berkenaan. Perbualan di antara pengetua dan guru berkenaan dirakam (tanpa
disedari) dengan menggunakan kemudahan telefon pintar. Butiran rakaman
dicatatkan sebagai data atau maklumat untuk tujuan pengesahan atau tindakan
lanjut yang akan diputuskan dalam mesyuarat khas bersama penolong kanan dan
kaunselor.
2.2) Pendengar
yang berkesan. Pengkaji mengutamakan kemahiran mendengar sewaktu berkomunikasi.
Wujudkan suasana mendengar dengan penuh minat terhadap semua perkara yang
diluahkan oleh guru berkenaan. Tidak mewujudkan situasi konfik dan
bertindakbalas terhadap sebarang pandangan atau kritikan dari guru berkenaan.
Mewujudkan perasaan empathy terhadapnya. Situasi ini dapat memberi peluang
kepada guru berkenaan untuk bercakap tanpa sebarang gangguan dan batasan dalam
sebarang perkara yang dikemukakan.
2.3) Pemerhatian. Selepas
beberapa siri pertemuan tidak formal bersama guru berkenaan, pemerhatian
dilakukan terhadap guru berkenaan dilakukan oleh pengkaji dan penolong kanan
yang menerusi perubahan tingkahlaku (sikap dan komunikasi) dan perubahan
personaliti. Penolong kanan akan mendapat maklumat atau maklumbalas daripada
rakan guru yang paling akrab.
3.0) Pelaksanaan
Amalan.
3.1)
Selepas mendapat senarai guru-guru yang berisiko, pengkaji sendiri merancang
kesesuaian masa dan tempat untuk membuat pertemuan tidak formal bersama
guru-guru berkenaan.
3.2) Mendapatkan maklumat keberadaan guru-guru
berkenaan melalui guru penolong kanan. Mengkaji kesesuaian masa berdasarkan
jadual pdpc guru berkenaan. Mendapatkan maklumat lain seperti kecenderungan
guru berkenaan berada di kantin atau di tempat-tempat yang selalu menjadi
persingahan guru berkenaan.
3.3) Memberi ganjaran atau dorongan kepada guru
berkenaan selepas terdapat beberapa perubahan. Contoh, hadiah hari jadi dan
belanja makan.
4.0) Metdologi
4.1) Pengkaji melaksana amalan ini secara
kualitatif iaitu semua maklumat yang diperolehi daripada beberapa siri pertemuan
tidak formal dirakam dan dianalisis. Kaunselor bertindak sebagai urusetia untuk
membuat sedikit analisis keperluan psikologi berdasarkan maklumat yang
diperolehi. Kaunselor juga dapat membuat kajian sama ada guru berkenaan berada
di dalam situasi stress/tekanan atau apa jua simptom kemerosotan kualiti hasil
kerja. Kemudian kaunselor juga memberi beberapa cadangan tindak susul atau
maklum balas yang sesuai untuk pengetua mendampingi guru berkenaan pada masa
yang lain.
4.2) Dapatan pengkaji selepas beberapa siri
pertemuan bersama guru berisiko ini, ternyata masalah utama yang dihadapi oleh
guru berkenaan ialah tidak berpuas hati terhadap kepimpinan sekolah (30%),
tiada sokongan / dorongan dari pentadbir
(15%) dan gangguan kesibukan aktiviti luar sekolah (25%) (politik atau
perniagaan), masalah kewangan (20%) dan masalah keluarga (10%).
4.3) Pengkaji mengambil terus inisiatif
mendekati guru berkenaan sambil memberi dorongan dan motivasi secara
berterusan, membina hubungan yang akrab dan mesra dan tidak meminggirkan guru
berkenaan dalam program-program sekolah. Memberi sokongan dan bantuan ketika
guru berkenaan melaksana sesuatu program. Pada masa yang sama meminta semua
warga guru tidak meminggirkan atau menyisihkan guru berkenaan. Meminta guru
yang paling rapat dan akrab kepada guru berkenaan.
4.4) Pengkaji berperanan sebagai coaching &
mentoring (pemimbing) kepada guru yang berisiko ini. Pengkaji tidak berperanan
sebagai kaunselor untuk mendepani guru berkenaan. Pendekatan sebagai pembimbing
berbeza dengan pendekatan sebagai
keunselor. Pada peringkat awal pertemuan antara guru berisiko dengan pengkaji,
pengkaji menggunakan pendekatan kaunselor untuk menimbulkan suasana empati yang
membolehkan guru berkenaan bersedia bersemuka, meluahkan rasa & perasaan,
meluahkan rasa kebimbangan, meluahkan rasa ketidakpuasan bekerja, dan bersedia
berbincang secara dua hala. Selepas guru berisiko berkenaan bersedia untuk
mendengar pandangan daripada pengkaji, barulah pengkaji menggunakan pendekatan
“membimbing” (coaching & mentoring).
5.0) Impak
5.1) Impak kepimpinan
pengetua
Kemahiran membimbing (coaching & mentoring)
perlu ada dan dikuasai oleh pengetua sekolah bagi menangani guru-guru yang
mengalami kemerosotan daya produktiviti sebagai pendidik. Begitu juga dengan
kemahiran keunseling. Perubahan terhadap impak bimbingan daripada SIP+ dapat
diperlihat berdasarkan perubahan kepimpinan & hala tuju, pengurusan
organisasi, pengurusan kurikulum, dan pengurusan kokurikulum
serta hal ehwal murid.
Berdasarkan carta di
atas, penilaian kendiri pengetua baharu dan penilaian oleh SIP+ menunjukkan
perubahan yang ketara dalam elemen kepimpinan serta tadbir urus sekolah.
Berdasarkan carta di
atas, 8 elemen dalam kepimpinan & hala tuju pengetua baharu menunjukkan
perubahan yang sangat positif terhadap proses bimbingan dan pemantauan oleh
pegawai SIP+.
Keseluruhannya bimbingan SIP+ sangat sifnifikan
terhadap perubahan gaya, corak dan tindakan kepimpinan pengetua. Gaya dan aras
kepimpinan yang pelbagai situasi dan keadaan menjadikan diri pengkaji sentiasa
berfikiran terbuka dan sentiasa mencari sesuatu yang lebih inovatif. Pegawai
SIP+ mempu mendorong penulis meneroka dan mencari idea-idea yang lebih inovatif
untuk membuat sesuatu perubahan di sekolah berkenaan.
5.2) Impak Organisasi
(Sumber Manusia)
Sesungguhnya kekuatan dan kemantapan kepimpinan
serta tadbir urus yang cekap dan berkesan oleh seseorang pengetua baharu,
sangat mempengaruhi keseluruhan organisasi sekolah berkenaan. Bimbingan oleh
pegawai SIP+ telah menjadikan “learning organization” (organisasi
pembelajaran) terus berlaku pada peringkat dalaman. Semua unit di bawah guru
penolong kanan (Kurikulum, HEM, Kokurikulum dan Pendidikan Khas) terus bergerak
melaksana progam yang dirancang dan pada masa yang sama proses penambahbaikan
dilakukan. Ini bererti Proses Pembelajaran Berterusan (PPB) telah berlaku
secara tekal dan berterusan. Impaknya nilai tambah dan amalan penambahbaikan dapat
ditonjolkan. Akhirnya semua guru dan anggota kakitangan pelaksana berupaya
menyelesaikan permasalahan kerja hakiki yang dihadapi secara kerja berpasukan.
6.0 Penutup.
Bimbingan dan pemantauan secara berterusan oleh
pegawai SIP+ terhadap pengetua baharu memberikan impak yang berkesan kepada
kemenjadian diri sebagai seorang pengetua. Pengalaman proses bimbingan ini
menjadi pembelajaran secara berterusan dan dapat dimanfaatkan apabila di arah
untuk mengemudi sebuah sekolah yang baru. Kini cabaran dan permasalahan yang
dihadapi semakin mencabar kerana memimpin dan mengurus sekolah menengah yang
lebih besar dan bilangan murid melebihi 1400 orang serta bilangan guru melebihi
110 orang. Namun kehadiran pegawai SIP+ secara berterusan dapat memantapkan
kepimpinan penulis sebagai pengetua.
Pengalaman yang cukup berharga sebagai seorang
pengetua yang dibimbing oleh pegawai SIP+ membolehkan ilmu dan kemahiran diguna kembali setelah penulis
dilantik menjadi pegawai SIP+ yang baharu. Kini tibalah giliran penulis pula
membimbing pengetua yang baharu dilantik untuk mempastikan proses kepimpinan
dan tadbir urus dilaksana dengan cekap dan berkesan di sekolah. Namun demikian
penulis perlu mencari ilmu dan kemahiran baru yang berkaitan dengan dunia “coaching & mentoring”. Hakikatnya
putaran roda kerjaya seorang pemimpin sekolah tidak terhenti pada suatu masa
dan ketika, tetapi ia memerlukan transformasi berterusan dan memberi inspirasi
kepada sesiapa sahaja yang memerlukan bimbingan.
Senarai rujukan:
lena Anguilar 2013, The Art of Coaching; Effective Strategies
for School Transformation, Wiley, United States of America
Hallinger, P &
Murphy, J. 1985, Assessing the instructional management behaviour of
principals, The Elementary School
Journal, 86(2)
Hussein Mahmud
(1993), Kepimpinan dan keberkesanan
sekolah, Kuala Lumpur (DBP)
Jabatan Pendidikan
Negeri Johor. 2016, Modul Pembelajaran; Profil Kepimpinan Pemimpin Sekolah Negeri Johor.
Kementerian
Pendidikan Malaysia. 2017, Panduan Pengurusan Program Transformasi
Daerah (DTP 3.0), Bahagian Pengurusan Sekolah Harian,
Kementerian
Pelajaran Malaysia. 2007, Memperkasa Kepimpinan Instruksional Di
Sekolah, Bahagian Sekolah, Kementerian Pelajaran Malaysia.
Suzana Abd Latif
& Sazali Yusoff (Ph.D) 2016, Leadership
Development for Educational Leaders: An Intergrated Model, Institut
Aminuddin Baki, Bandar Enstek, Nilai Negeri Sembilan.
