Wednesday, July 26, 2017

Mengurus Perubahan Dalam Organisasi Menerusi Pendekatan Bimbingan


Oleh,
AZMAN BIN SAFII
Pegawai SIPartner+, PPD Kulai




Rajah 1 : Model Keluk Perubahan


Keluk Perubahan adalah model popular dan sangat berpengaruh yang kerap digunakan oleh pengurus perubahan untuk memahami peringkat-peringkat peralihan individu dan juga organisasi. Keluk Perubahan  membantu meramalkan bagaimana orang ramai atau ahli dalam sesebuah organisasi akan bertindak balas terhadap perubahan. Model Keluk Perubahan ini dapat dijadikan sebagai panduan supaya kepimpinan organisasi seperti di sekolah dapat membantu ahli membuat peralihan terhadap perubahan yang berlaku pada peringkat diri mereka sendiri. Pemahaman terhadap Keluk Perubahan ini dapat memastikan setiap ahli dalam organisasi sentiasa mendapat bantuan dan sokongan yang diperlukan dalam menempuh fasa-fasa perubahan.



Personaliti individu menjadi petunjuk bagaimana seseorang akan memberi respons terhadap sesuatu perubahan. Jadi, memahami perbezaan personaliti membolehkan kepimpinan di sekolah meramalkan apakah jenis personaliti yang berbeza akan bertindak balas terhadap sesuatu keadaan atau perubahan. Seterusnya pemimpin atau pembimbing boleh menggunakan gaya kepimpinan atau gaya bimbingan yang betul untuk melicinkan peralihan ke arah perubahan daripada rintangan penerimaan. Pendekatan ini berfungsi dengan baik sama ada untuk individu, pasukan dan organisasi.

Hakikatnya sekolah atau organisasi tidak hanya berubah disebabkan oleh pengenalan sistem baru, proses atau struktur organisasi yang baru. Mereka berubah kerana ahli dalam organisasi tersebut benar-benar telah ditranformasikan dan dapat menyesuaikan diri dengan perubahan. Hanya apabila ahli dalam organisasi telah membuat peralihan mereka sendiri secara peribadi baharulah organisasi memperoleh faedah daripada perubahan tersebut.


Personaliti dan tindak balas terhadap perubahan

Model Keluk Perubahan menghuraikan enam peringkat yang kebanyakannya akan  dilalui oleh individu dalam proses menyesuaikan diri terhadap sesuatu perubahan.

Peringkat 1 bermula apabila perubahan mula-mula diperkenalkan, di mana ahli akan memberikan reaksi awal dengan kemungkinan besar berlakunya kejutan atau penolakan. Ini dimemanifestasikan dengan tindakan menyalahkan orang lain kerana mereka bertindak balas terhadap usaha mecabar status quo. 

Ahli dalam organisasi kemudian akan beralih ke Peringkat 2 keluk perubahan: mereka menjadi sangat kritikal terhadap diri mereka sendiri. Pada peringkat ini mereka akan sentiasa memikirkan mengenai kaitan diri mereka dengan perubahan sama ada dari segi kewajaran, peluang, ancaman sebagai impak yang timbul dari perubahan. 

Selagi ahli menentang perubahan dan kekal pada tahap 1 dan 2 keluk perubahan, selagi itulah perubahan akan ditolak. Inilah peringkat yang sangat memberi tekanan dan tidak menyenangkan kepada mana-mana ahli dalam organisasi. Dapat juga diperhatikan bahawa ahli boleh bertukar reaksi antara dua peringkat ini untuk beberapa ketika.

Peringkat 3 merupakan peringkat di mana kekeliruan dan keraguan wujud, tetapi ia adalah satu petanda yang baik kerana ahli mula bergerak ke hadapan. Situasi ini muncul dalam pelbagai cara tetapi ahli akan menunjukkan tanda-tanda keraguan dan kekeliruan. Walaupun begitu pada fasa ini telah terdapat tanda-tanda akan wujudnya penerimaan yang boleh kita katakan telah ada kerdipan cahaya di hujung terowong terhadap perubahan yang berlaku. Pada fasa ini ahli mungkin akan bertanya soalan-soalan seperti:

         Adakah saya akan meneruskan kerja saya?

         Apa akan jadi kepada kerja saya sekarang?

         Bagaimana saya boleh menggunakan pendekatan baru ini?

Pada peringkat 4 keluk perubahan - penerimaan rasionalisasi. Ahli berhenti memberi tumpuan terhadap amalan lama dan apa yang mereka amalkan sebelum ini. Mereka mula melepaskan segala keraguan dan menerima perubahan. Mereka mula menguji dan menerokai apakah manfaat daripada perubahan yang diperkenalkan, dan belajar realiti kebaikan dan keburukan kesan daripada perubahan. Mereka juga akan mengambil tahu bagaimana mereka perlu menyesuaikan diri. Amatlah berguna pada tahap ini untuk peneraju perubahan agar berhati-hati kerana ahli mempunyai potensi berfikir semula dan kembali meragui atau berfikiran celaru terhadap perubahan yang berlaku, kerana ini adalah proses yang biasa dalam perubahan.

Pada peringkat 5 - penyelesaian dan menyelesaikan masalah, adalah fasa di mana ahli bukan sahaja menerima perubahan tetapi juga mula meyakini terhadap perubahan tersebut. Mereka membina semula cara mereka bekerja. Hanya apabila ahli sudah sampai ke peringkat ini sahajalah organisasi benar-benar mula meraih faedah daripada perubahan. Pada tahap inilah deskripsi tugas baru, idea-idea dan Inovasi mula bercambah.

Kemudian perubahan akan sampai ke peringkat 6. Perubahan kini mula menjadi 'normal' atau menjadi permulaan rutin dan status quo. Pada fasa ini pembelajaran akan berlaku melalui proses penelitian yang dapatannya akan digunakan dalam kitaran perubahan seterusnya. Individu mempunyai kesedaran yang lebih mendalam mengenai bagaimanaakan mereka perlu bertindak balas untuk berubah dan mula membangunkan kapasiti diri terhadap aspek perubahan. Peringkat ini adalah satu fasa yang anda nanti-nantikan, kerana pada fasa ini perubahan mula menjadi bualan dan amalan, dan ahli dalam organsasi berusaha melakukan penambahbaikkan terhadap cara bagaimana mereka harus berfikir dan bekerja.

Sebagai individu yang menguruskan perubahan, pemimpin selaku peneraju perubahan akhirnya dapat melihat faedah-faedah yang telah diusahakan selama ini, iaitu berlakunya perubahan dalam organisasi. Pasukan atau organisasi mula  menjadi produktif dan cekap, dan kesan positif daripada perubahan menjadi semakin jelas. 

Semasa kita sedang sibuk memperhitungkan manfaat, jangan lupa untuk meraikan kejayaan! Perjalanan untuk mewujudkan perubahan mungkin berliku, dan ia sudah pasti menimbulkan rasa tidak selesa bagi sesetengah individu yang terlibat, yang sekian lama begitu selesa dengan keadaan sedia ada. Kini semua ahli layak untuk berkongsi kejayaan. Apatah lagi, dengan meraikan pencapaian, anda mewujudkan rekod kejayaan, yang akan membuatkan segalanya lebih mudah pada masa hadapan apabila perubahan seterusnya diperlukan.

Bagaimana untuk menggerakkan ahli melalui Model Keluk Perubahan?

Keluk Perubahan menunjukkan satu langkah positif ke arah perubahan di mana penerimaan adalah keputusan muktamad. Walau bagaimanapun, melainkan jika pemimpin dan organisasi aktif membantu menggerakkan ahli untuk melalui pelbagai peringkat keluk, maka individu mungkin tersekat pada mana-mana peringkat, sekali gus membuat perubahan lebih sukar (jika tidak mustahil). Jadi bagaimana anda boleh membantu membimbing mereka melalui perubahan dengan cara positif dan berkesan?

Semua individu mempunyai keutamaan yang berbeza berkaitan bagaimana mereka mahu berkomunikasi, dan cara memproses maklumat. Oleh itu mempunyai kefahaman tentang jenis-jenis personaliti yang berbeza dalam pasukan, boleh memberikan kesan yang lebih besar kepada bagaimana anda boleh menyokong mereka melalui proses perubahan.


Jika anda mendapati bahawa individu yang terperangkap dalam salah satu daripada tiga peringkat pertama keluk, pertimbangkan jika mereka:

Telah diberi semua maklumat yang mereka perlukan untuk menerima perubahan itu dan melihatnya sebagai sesuatu yang perlu dan positif untuk diri mereka, pasukan atau organisasi. Mereka juga ingin tahu bahawa risiko yang wujud daripada perubahan telah diberi pertimbangan sewajarnya oleh pengurusan dan ahli perlu diyakikan supaya mereka merasakan bahawa perubahan terhadap ststus quo yang berlaku adalah berbaloi dan menjadikan diri mereka berasa selesa dengan perubahan tersebut.Mempunyai masa yang mencukupi untuk menerima perubahan itu. Mereka mungkin memerlukan lebih banyak masa tetapi akan bergerak melalui penerimaan pada kadar yang mantap.


Jika anda mendapati bahawa individu yang didapati melalui semua peringkat perubahan dengan cepat, tetapi kemudiannya beralih kembali kepada kekeliruan, pertimbangkan jika mereka:

Suka perubahan dan pemikiran berorientasikan masa depan, tetapi sangat teruja dengan idea perubahan sehingga mereka telah melangkaui perhatian untuk memahami konteks perubahan tersebut secara terperinci. Ini mungkin bermakna anda perlu menyokong mereka dalam mengharungi peringkat perubahan dengan cepat pada mulanya, tetapi apabila tahu bahawa mereka terkeliru terhadap sesuatu perubahan yang berlaku, maka anda perlu mengikuti semula proses perubahan pada tahap yang lebih awal. Maklumat dan bimbingan yang yang sepatutnya diberikan pada setiap tahap perubahan perlu diberikan supaya perubahan yang mahu dilakukan dapat bertahan dalam jangka panjang.


Jika anda mendapati bahawa individu yang tersekat terutamanya pada peringkat 2 (menyalahkan orang lain) dan menyuarakannya secara vokal, pertimbangkan jika mereka:

Adalah orang-orang yang instigate perubahan. Jika tidak, maka mereka mungkin merasa bahawa perubahan yang dikenakan ke atas mereka sebagai sesatu yang dilakukan tanpa menerusi proses rundingan. Jika mereka tidak terlibat dalam perancangan untuk perubahan, maka minta mereka memberikan maklum balas untuk mendapatkan  sokongan mereka (buy-in). Anda mungkin mendapati diri anda akan dihujani dengan beberapa idea-idea baru yang hebat!


Bimbingan individu melalui Keluk Perubahan

Peringkat 1 dan 2 - Menyalahkan diri dan orang lain. Ini adalah mudah untuk dikesan. Gaya untuk digunakan oleh pembimbing di sini adalah semata-mata mendengar... jangan terdorong untuk membetulkannya, tidak menawarkan penyelesaian dan tidak bersetuju dengan mereka, hanya mendengar. Lihat sendiri apabila mereka bergerak ke peringkat 2, di mana sekali lagi, anda hanya mendengar. Ini boleh memakan masa, tetapi anda perlu membiarkan mereka melepaskan perasaan. Pada tahap ini kesabaran adalah kunci segalanya.

Peringkat 3 – Kekeliruan atau Kecelaruan. Sekali lagi fasa ini adalah mudah untuk dikesan. Anda mungkin akan mendengar sentimen seperti: 'apa yang sepatutnya saya kena lakukan dengan kerja saya?', 'Mungkin saya perlu mencari kerja di tempat lain', atau 'Saya tidak pasti apa yang telah berlaku'. Gaya anda pada tahap ini ialah dengan memberikan petunjuk, mula mengarahkan mereka dan memberi beberapa konteks bagaimana perubahan boleh berfungsi. Ianya kini menjadi peranan anda untuk 'menjual' faedah-faedah proses perubahan, individu, masa depan, dan manfaat daripada perubahan.

Peringkat 4 - Penerimaan rasionalisasi. Pada fasa ini perkara berkaitan perubahan mula menjadi lebih mudah. Ini adalah masa yang baik untuk pasukan anda untuk memulakan brainstorming idea, penyelesaian, dan biarkan mereka tahu bahawa anda akan menyokong mereka. Perhatikan individu-individu yang berpotensi boleh terjerumus semula kepada kekeliruan, sekiranya mereka sedar bahawa mereka tidak sepenuhnya yakin apa yang telah berlaku.

Peringkat 5 - Penyelesaian masalah. Pada tahap ini mereka mengambil tanggungjawab untuk melakukan perubahan. Mereka berhenti memberi tumpuan terhadap amalan lama yang ditinggalkan, dan mula melepaskan status quo dan sebaliknya mula menerima perubahan. Mereka menguji dan menerokai apakah perubahan yang bermakna, dan belajar bagaimana mereka dapat menyesuaikan diri. Ini adalah tahap di mana anda menstabilkan perubahan.

Peringkat 6 - Bergerak kehadapan. Soalan cepu emas untuk ditanyakan pada fasa ini ialah  'apa perlu anda pelajari tentang diri anda dan proses perubahan yang telah dilalui?' Pada peringkat ini, mereka bukan sahaja menerima perubahan tetapi juga mula mengasimilasi terhadap perubahan. Mereka mula menyesuaikan cara mereka bekerja. Anda akan dapat melihat beberapa faedah yang wujud kesan dari perubahan yang diimplementasikan.


Memimpin atau menguruskan perubahan dengan pasukan dan organisasi
(Teknik yang sama digunakan untuk pasukan dan organisasi)

Fasa 1, 2 dan 3: Dengar suara hati individu satu persatu, biarkan mereka melepaskan perasaan, jangan bertindak balas, sentiasa tenang. Tidak memberikan mereka satu platform untuk anda masuk ke dalam ‘kerangka pemikiaran mereka’ (iaitu menimbangkan sama ada mahu atau tidak untuk memulakan perubahan). Sebaliknya, sampaikan mesej kepada semua orang dengan penjelasan mengenai apa yang akan berlaku, rasional perubahan dan manfaat daripada perubahan. Minta ahli untuk bertemu barisan kepimpnan agar mereka diberi peluang untuk diberi penjelasan secara terperinci mengenai perubahan yang mahu dilakukan.

Peringkat 4 dan 5: Aturkan bengkel mengenai perubahan untuk memberi penjelasan dan pemahaman yang tepat dan terperinci mengenai peranan dan proses yang terlibat. Brainstorming idea-idea untuk mendapatkan penglibatan. 

Peringkat 6: Fasa penstabilan situasi dan penguasaan pembelajaran. Mula mencari manfaat daripada perubahan dan berikan maklumbalas kepada pasukan dan organisasi.


Memudahkan Proses Perubahan




Rajah 2 : Softening The Jurney

Rajah 2 ini menunjukkan keadaan sebenar satu pasukan yang melalui proses perubahan. Anda akan perasan bahawa walaupun pemimpin pasukan telah pun mencapai peringkat akhir ada keluk perubahan, tetapi ahli-ahli pasukan mereka masih berselerak sepanjang pelbagai peringkat sebelumnya. Ini adalah satu peringatan penting bagi pemimpin bahawa walaupun mereka mungkin sudah jauh bergerak, mereka perlu kembali memberi fokus dan membimbing ahli-ahli pasukan mereka yang masih ketinggalan untuk membantu mereka melalui proses peralihan individu terhadap  perubahan yang sedang berlaku. 

Sebagai seseorang yang perlu membuat perubahan dalam organisasi, cabaran yang dihadapi adalah bukan sahaja untuk memastikan sistem, proses dan struktur yang betul, tetapi juga untuk membantu dan menyokong ahli dalam organisasi melalui proses peralihan individu dalam perubahan tersebut, yang boleh kadang-kadang menjadi trauma, dan melibatkan kehilangan kuasa dan prestij. Semakin anda mampu memudahkan ahli melakukan perubahan ini, maka lebih cepat organisasi anda akan mendapat manfaat dan lebih berkemungkinan anda akan berjaya.





LATHAN...
Sila baca dan telitikan senario yang berikut:

Saya telah bekerja keras dalam usaha mewujudkan perubahan pembelajaran ke arah Pendidikan Abad Ke-21 (PAK-21) di sekolah saya. Sejumlah peruntukkan telah dibelanjakan, sumber, tenaga dan masa juga telah diberikan dengan fokus ke arah melaksanakan pendekatan PAK-21. Semua guru telah diberi latihan, bilik darjah dan iklim sekolah telah diusahakan ke arah pembelajaran abad ke 21. Namun beberapa ketika kemudian, saya mendapati guru-guru masih berterusan dengan cara Pengajaran dan Pembelajaran yang lama. 

Sebagai seorang  “coach” nyatakan bagaimanakan anda boleh berperanan membimbing pemimpin sekolah untuk mengatasi situasi sebagaimana senario yang di atas.

No comments: